Voisiko asian tehdä toisin?

Julkaistu

 

Kävimme Uudistujien (Uudistuva julkinen sektori – mahdollistava johtaminen –koulutusohjelma) kanssa Hollannissa tutustumassa heidän julkiseen hallintoonsa ja muutamiin yritysesimerkkeihin. Tavoitteenamme oli kuulla ja oppia heidän toimintatavoistaan ja kehittämistyöstään.

Esittelen seuraavaksi matkamme parhaita oppeja ja muutamia muita hallinnon kehittämisen uusia näkökulmia.

Mitä uusia keinoja voisi kokeilla sosiaali- ja terveyspalveluissa?

Yksi vierailukohteemme oli, voisiko sanoa, maailmankuulu terveydenhoitoalan itseohjautuva organisaatio Buurtzorg. Buurtzorg on ollut viime vuosina johtamiskirjallisuuden suosikkiesimerkkejä, ja se on tullut minullekin vastaan useampaan kertaan. Tästä huolimatta, oli mieltä avartavaa käydä paikan päällä kuulemassa Buurtzorgin toiminnasta paikallisen sairaanhoitajan kertomana. Kerron seuraavaksi tiivistetysti Buurtzorgin kiinnostavimmista piirteistä.

Buurtzorgin perustajan Jos de Blokin päämotivaatio oli se, että hän halusi palauttaa asiakkaan takaisin hoitotyön keskiöön. Hän halusi eroon mekanistisesta, pirstaloutuneesta työstä, josta kärsivät sekä asiakkaat että hoitajat. Hoitotyötä ei ollut hänen mielestään enää mahdollista tehdä ammattietiikan mukaisesti ja silti kustannukset olivat karanneet. Parannuskeinona hän näki sen, että sairaanhoitajien pitää keskittyä potilastyöhön ja asiakkaille tarjotaan pysyvät hoitosuhteet (ei päivittäin vaihtuvia eri firmojen kautta tulevia hoitajia), jossa yksi hoitaja vastaa yhdestä asiakkaasta. Toisin sanoen, sairaanhoitajien työajan kuluminen paperitöihin, raportointiin, matkustamiseen, parkkipaikan etsintään ja koko ajan vaihtuvien asiakkaiden tarpeiden oppimiseen, haluttiin välttää. Yrityksen nimi tarkoittaa naapuriapua, ja palvelun läheisyys, helppo saatavuus, tuttuus ja myös konkreettisesti naapureiden ja sukulaisten mukaanotto auttamaan asiakkaita, on ollut toiminnan ydintä alusta alkaen.

Yritys on perustettu vuonna 2006, sen kasvu on ollut räjähdysmäisen nopeaa, ja se on samalla pystynyt leikkaamaan kustannuksia onnistuneesti. Samanaikaisesti se on valittu työntekijöiden toimesta useana vuonna Hollannin parhaaksi työpaikaksi. Buurtzorgin toiminta on voittoa tavoittelematonta ja säätiömuotoista, joten omistajat eivät ole nauttineet satumaisista voitoista.

Buurzorgilla on yli 14 000 työntekijää (10 000 sai ja sosiaalityöntekijöitä) ja noin 50 hengen ”back-office” eli perinteisemmin sanottuna pääkonttori. Perinteisiä pomoja ei ole ensimmäistäkään, joskin kullakin tiimillä on nimetty valmentaja, joka palvelee useampaa tiimiä. Kaikki työntekijät työskentelevät maksimissaan 12 hengen tiimeissä. Tiimit syntyvät kiinnostuneiden sairaanhoitajien omasta aloitteesta, joten aloittaminen on konkreettisesti heidän omalla vastuullaan – ensimmäinen tehtävä on hankkia tiimille oma toimisto omalta alueelta. Toiminnassa on oleellista se, että hoitajat ja potilaat ovat samalta alueelta, he tuntevat toisensa, ja liikkuminen on mahdollista tehdä kävellen tai polkupyörällä. Jokaisen asiakkaan kanssa tehdään myös suunnitelma siitä, millä tavoin perhe, sukulaiset tai naapurit voisivat olla avuksi (ja toisin kuin saatoit ajatella, Buurtzorg ei laskuta näistä vapaaehtoisten tekemistä tunneista).

Buurzorgin tiimit ovat täysin riippumattomia. Tiimi syntyy uusien työntekijöiden omasta aloitteesta, niillä on kiinteät työehtosopimusten mukaiset palkat ja ne vastaavat itse uusien jäsenten rekrytoinneista. Tiimejä ei palkita erikseen kustannusten leikkaamisesta tai voittojen tuottamisesta. Tiimeillä ei ole tiiminvetäjää vaan tiimi tekee yhdessä päätökset. Tiimien valmentajat auttavat tiimejä työssä onnistumisessa.

Buurzorgin toiminta ei ole suoraan siirrettävissä Suomeen, esimerkiksi sen takia että Hollannin mallissa jokaisella kansalaisella on pakollinen sairausvakuutus, jonka avulla asiakas valitsee palveluntarjoajan. Toisaalta esimerkiksi palvelusetelin tai jonkin muun järjestelyn avulla voitaisiin päästä suunnilleen samanlaiseen toimintamalliin. Toiminnan säätiömuotoisuus on myös mielenkiintoinen kenties Suomeenkin sovellettavissa oleva malli. Itse uskon, että säätiömuotoisuuden lisäksi muutkin julkisen ja kaupallisen toiminnan välimaastoon sijoittuvat toimintamuodot, kuten osuuskunnat, voisivat hyvin olla Suomen terveydenhoidon uudistamiseen sopivia keinoja.

Buurtzorgista voit lukea lisää esimerkiksi täältä.

 

Miten osallistaa kansalaisia kehittämistyöhön?

Halusimme kuulla Hollannista myös esimerkkejä siitä, miten valtion roolia voitaisiin muuttaa enemmän kansalaisia osallistavaksi, joten vierailimme Kennisland nimisessä yhteiskunnallisen kehittämisen ajatuspajassa. Kennisland on vuonna 1999 perustettu 15 hengen voittoa tavoittelematon organisaatio, joka on toteuttanut yli 200 erityisesti sosiaaliseen kehittämiseen, kuten vanhustenhuoltoon, syrjäytymisen ehkäisyyn tai nuorten aseman parantamiseen, liittyvää projektia.

Kennislandin toiminta pohjautuu ajatukseen, että ihmisten osallistaminen tulisi tehdä siten, että ihmisiä osallistetaan aidosti kehittämistyön sen eri vaiheissa, kuten tarpeiden ja ongelmien määrittelyssä, ratkaisukeinojen etsimisessä sekä ratkaisujen toteuttamisessa sekä parantamisessa. Ei siten, että kansalaisen osallistuminen on vain äänestäminen jonkin asian puolesta tai vastaan.

Kuulimme Kennislandissa kahdesta heidän toteuttamastaan projektista. Make Your City –projektissa asukkaita kannustettiin 600 000 euron rahapalkintojen avulla tekemään ehdotuksia kaupungin kehittämiseksi; projektin toteutuksesta ja tuloksista löytyy lisätietoa täältä.

Toinen meille esitelty esimerkki, josta kerron tässä tarkemmin, liittyi toimintatutkimustyyppiseen Social Lab –toimintaan (suomeksi sosiaalinen laboratorio tai labra). Kennislandin  Social Lab -toiminnan tavoitteena on yleinen ihmisten elämänlaadun parantaminen ja systeemisten innovaatioiden kehittäminen. Toiminta perustuu eri taustaisten ihmisten, kuten virkamiesten, poliittisten päättäjien, tutkijoiden, sosiaalityöntekijöiden ja kansalaisten, kokoamiseen jonkin tärkeän asian ympärille. Toiminta keskittyy fyysisesti kaikille avoimeen väliaikaiseen tilaan, joka ei ole perinteinen toimistotila (labra).

Labratoiminta on Kennislandissa hyvin pitkälle mietittyä ja tuotteistettua, ja se etenee siten, että ensimmäisessä eli valmisteluvaiheessa muotoillaan jokin avoin tutkimuskysymys, tutustutaan paikalliseen kontekstiin, kootaan monimuotoinen tiimi ja etsitään toimintaan sopiva ”labratila”, joka voi olla esimerkiksi kaupungin puistossa. Tutkimuskysymys voisi olla vaikka ”miten voimme parantaa kodittomien elämää?”

Kenttätyövaiheessa aletaan kerätä tarinoita eri taustaisilta ihmisiltä, kodittomien elämänlaadun parantamisen tapauksessa se tarkoittaisi aktiivista kodittomien, sosiaalityöntekijöiden, tutkijoiden ja muiden asiantuntijoiden haastattelua sekä haastattelujen yhteistä analysointia.

Kolmannessa vaiheessa ideoidaan yhdessä, mikä pitää sisällään keskeisimpien ongelmien esiinnostamista, ratkaisuvaihtoehtojen yhteistä hahmottamista ja uusien pienryhmien kokoamista kutsumalla lisää sidosryhmiä mukaan eri teemojen käsittelyyn.

Prosessin viimeisessä vaiheessa kehitetään yhdessä prototyyppejä ideoiden ympärille, valikoidaan yhdessä lupaavimmat prototyypit ja etsitään ”adoptiovanhempia” (jokin taho joka voisi ottaa vastuulleen asian edistämisen) lupaavimpia ideoita edistämään.

Kennislandin esittämässä mallissa huomioni kiinnittyi heidän tapaansa kuunnella aidosti asian parhaita asiantuntijoita keräämällä aluksi suuri määrä tarinoita. On kyse sitten esimerkiksi vanhusten kotona selviämisen tai nuorten työllistymisen edistämisestä, on helppo uskoa, että parhaat ideat eivät synny niin, että pyydetään asianomaisia äänestämään heille jo valmiiksi mietityistä ratkaisuista tai pyydetään heitä vastaamaan kysymyksiin 1-5 asteikolla. Asianomaisten ja muiden asiantuntijoiden äänen tuominen selkeästi esiin, näiden näkemysten yhteinen tarkastelu ja ratkaisukeinojen yhteinen ideointi, kuulostaa varsin toimivalta keinolta. Tarinat eivät luonnollisesti synny niin, että koditon itse kirjoittaisi esseen omasta elämästään, vaan sadan tarinan aineisto kehittämistyön pohjaksi saadaan vaikka siten että 10 henkilöä kerää kukin 10 tarinaa haastattelemalla eritaustaisia ihmisiä.

Mielestäni Kennislandissa tehtiin monia asioita tavalla, joita kannattaisi kokeilla Suomessakin. Kennislandin toiminnasta voit lukea lisää täältä.

 

Miten integroida maahanmuuttajia paremmin työmarkkinoille?

Hollannin Ministry of Social Affairs and Employment –ministeriö esitteli meille heidän tapaansa integroida maahanmuuttajia paremmin työelämään. Hollannin väestöstä on maahanmuuttajataustaisia 12,7 %, ja vaikka erityisesti nuorten naisten koulutustaustan ja koulussa menestymisen osalta erot syntyperäisiin hollantilaisiin ovat kaventuneet varsin pieniksi, on ero työmarkkinoilla pärjäämisessä edelleen merkittävä.

Vierailusta jäi päällimmäisenä ajatuksena mieleen se, että vaikka Hollannin työttömyysaste on Suomeen verrattuna sekä syntyperäisten että maahanmuuttajien keskuudessa todella alhainen, tekee ministeriö aktiivisesti erilaisia kokeiluja saadakseen maahanmuuttajat vielä paremmin mukaan työmarkkinoille. Kokeilujen tarkoituksena on hankkia relevanttia tietoa siitä, mitkä keinot työllistämissä toimivat ja mitkä ei. Tällä hetkellä tilanne on lähinnä se, että kaikki asiantuntijat tiedostavat ongelman, mutta ratkaisukeinoja on silti hyvin niukasti. Kokeilut toteutetaan tieteellisin silmälasein tarkasteltuna melko ansiokkaasti, ts. kuhunkin kokeiluun otetaan mukaan vertailuryhmä, johon ei kohdisteta aktiviteetteja.

Esimerkkejä kokeiluista ovat muun muassa:

Tarjotaan intensiivistä henkilökohtaisesti räätälöityä valmennusta erityisen haavoittuvassa työmarkkina-asemassa oleville ryhmille (mm. somalit)
Vähennetään työnhakuun liittyvää syrjintää yhdessä valittujen työnantajien kanssa muotoilemalla työpaikkailmoitukset, työnkuvaukset ja työpaikkahaastattelut toisin.
Yhdistetään opiskelua ja työskentelyä, mukana kokeilussa mm. kuntia, sähköyhtiö ja rautatieyhtiö.
Kokeilujen tavoitteissa korostuu muun muassa maahanmuuttajien kielitaidon parantaminen, parempi integroituminen asuinyhteisöön, tarpeettomien kielitaito-  ja kokemusvaatimusten poistaminen työnhakuprosessista, työmarkkinoille osallistumisen esteiden purkaminen sekä matalan kynnyksen työkokemuksen ja siten myös paremman työmarkkina ja työkulttuuriymmärryksen tarjoaminen maahanmuuttajille.

Keinot sinällään eivät vaikuta mullistavan uusilta Suomenkaan näkökulmasta, mutta intensiteetti jolla kehitystyötä tehdään, on hyvin vaikuttavaa. Varsinkin kun otetaan huomioon Hollannin jo erinomainen nykytaso.

Hollannissa sovellettava kaava – tee kokeilu, mittaa tulokset vertaisryhmän avulla, jatka parhaita kokeiluja ja lanseeraa uusia – on pitkälti sama kaava, jolla esimerkiksi markkinointiviestintää nykyisin toteutetaan. Harva uskoo siihen, että ennen varsinaista tekemistä voitaisiin tietää tekemisen tulokset. Siksi väsymätön kokeileminen ja kokeiluista oppiminen on usein varmin tapa saada tuloksia.

 

Muita esimerkkejä

Mainittakoon vielä Hollannin esimerkkien lisäksi, että maailmalta löytyy muitakin hyviä kuvauksia siitä, miten hallinnon toimintaa on pystytty uudistamaan melko radikaalillakin tavalla. Esimerkkejä löytyy muun muassa meille edelleen varsin ajankohtaiseen sote-uudistukseen liittyen. Monet esimerkit auttavat konkreettisesti näkemään sen, että hokema ”heikennetäänkö palvelua vai nostetaanko veroja” ei ole lainkaan looginen. On todellakin mahdollista sekä parantaa palvelua että alentaa verovarojen käyttöä samaan aikaan.

Tanskan Frederician vanhustenhoidossa on saavutettu hyviä tuloksia siten, että vanhuksia ensin haastateltiin kattavasti, tulokset analysoitiin yhdessä, ja siten saatiin parempi kuva siitä, mitä tukea vanhukset haluavat ja millainen apu tuntuu heistä epämukavalta.

Paremman ymmärryksen myötä Fredericiassa päädyttiin tukemaan vanhusten autonomiaa tavoilla, joita vanhukset kukin henkilökohtaisesti halusivat. Vanhuksia ”valmennettiin” esimerkiksi pankissa käyntiin, pukeutumiseen, kylpemiseen, lastenlasten tapaaminen, teatterikäyntiin tai johonkin muuhun asiakkaalle tärkeään asiaan. Päivittäiset aktiviteetit nostettiin kuntoutuksen ytimeen ja työssä keskityttiin tukemaan vanhuksen omia vahvuuksia. Mallissa pyrittiin vähentämään vanhusten tarvitsemaa ”passiivista” tukea (esimerkiksi päivittäinen tukisukkien pukemisapu kotipalvelun toimesta) valmentamalla vanhuksia omatoimiseen tekemiseen (kyky omatoimiseen sukkien pukemiseen).

Kokeilun tulokset ovat olleet sekä asiakkaiden että kustannusten kannalta erinomaisia. Kokeiluun osallistujia oli yhteensä 778, joista 85 % koki elämänlaatunsa parantuneen, 46 % pystyi elämään itsenäisesti, 39 % tarvitsi lopulta vähemmän tukea mitä aluksi arvioitiin. Mitään takeita kokeilun onnistumisesta ei tietenkään ollut, mutta asiakkaiden tyytymättömyys nykytilaan ja hallinnon rahojen loppuminen olisi lopettanut vanhan toimintatavan joka tapauksessa. Perinteiset kustannuspaineiden ohjaamat ”kehittämistoimet” (vähennetään/nopeutetaan/karsitaan) tai pelkkä palveluiden lisääminen (kustannustason väistämätön nousu) ilman ihmisten osallistamista ja siten parempaa ymmärrystä olisivat tuskin johtaneet nyt saavutettuun kustannustason laskuun ja asiakastyytyväisyyden paranemiseen.

Tästä esimerkistä voit lukea lisää täältä.

Yhteenvetoa ja ajatuksia johtamisen näkökulmasta

Parhaimmillaan kehittämistyössä on mahdollista saada aikaan niin sanottu johtamisen innovaatio, jota voidaan pitää paljon arvokkaampana kuin tuote- tai palveluinnovaatiota tai strategista innovaatiota. Johtamisen innovaation yhteydessä on mahdollista samanaikaisesti sekä parantaa asiakaspalvelua että laskea kustannuksia. Tämä edellyttää kuitenkin yleensä ensin aiempaa parempaa ymmärrystä siitä, mikä on asiakkaalle tärkeintä ja mistä kustannukset syntyvät. Vasta sitten voidaan lähteä miettimään uusia vaihtoehtoisia toimintamalleja ja toteutusta. Kaikissa näissä vaiheissa asiakkaiden ja muiden keskeisten sidosryhmien tarkempi kuuntelu ja mukaanotto kehittämistyöhön saattaa auttaa kehittämään todellisia johtamisen innovaatiota.

Kansalaisten osallistamista voidaan pitää erityisen tärkeänä tilanteissa, joissa sekä ongelma että ratkaisut ovat vaikeaselkoisia. Jos tilannekuva on selkeä ja hallinnon asiantuntemus vahvaa, voidaan kehittämistyön suunnittelu ja toteutus tehdä hyvin ominkin voimin ilman kansalaisten apua.

Uudistamisessa kannattaa pitää silmät auki myös muiden tekemälle kehittämistyölle ja kopioida parhaita käytäntöjä mahdollisuuksien mukaan. Ideoita kannattaa etsiä myös johtamiskirjallisuuden eri alueilta, kuten itseohjautuvuuden ja uusien liiketoimintamallien kehittämisen kirjallisuudesta, alla on muutama lähde aiheisiin liittyen.

 

Lähteitä

Case-kuvaus Frederician vanhustenhoidosta: http://www.pgionline.com/wp-content/uploads/2017/08/Eldercare-2017.Ebook_.pdf

Ylen uutinen Buurzorgista:

Martela & Jarenko (2017). Itseohjautuvuus – Miten organisoitua tulevaisuudessa?

Kim & Mauborgne (2010). Sinisen meren strategia.

Hamel, Gary (2012). What Matters Now?