Seisova henkilö pitää kädessään maapalloa ja katselee nurmikolle.

Miksi tarvitsemme ennakointi- ja muutoskyvykkyyttä?

Julkaistu

Tapana on sanoa, että vain muutos on pysyvää. Erilaiset ympärillämme todentuvat muutokset ja toimialamurrokset (disruptiot) ovat tulleet konkreettiseksi osaksi arjen kuvastoa ja nykyihmisten arkea. Muutos on luonteeltaan sekä määrällistä että laadullista (kvantitatiivista ja kvalitatiivista).

Ympäröivä maailma ja yhteiskunta ovat selvästi erilaisessa tilassa kuin vielä muutama vuosikymmen sitten. Moni yksilö ja organisaatio on havahtunut siihen, että elämme yhä kiihkeämmän muutoksen, kasvavan kompleksisuuden, yleisen epävakauden sekä epävarmuuden ja monitulkintaisuuden aikaa. Ajan henkeä ja tilannetta kuvaavaksi avainsanaksi on vakiintumassa alun perin sotilasterminä tunnettu VUCA. Tämä lyhenne on muodostettu englannin kielen sanoista volatility, uncertaintity, complexity ja ambiguity.

Kaksi henkilöä suunnittelevat jotain ja katsovat pöydällä olevia värikkäitä muistilappuja.
Muutoksiin voi varautua suunnittelulla

Ympärillämme tapahtuvia muutoksia voidaan yrittää hahmottaa, ymmärtää ja jäsentää VUCA-silmälasien kautta. Silloin kiinnitetään huomiota (1) muutosten nopeuteen, (2) muutosten  mukanaan tuomiin uusiin epävarmuuden kokemuksiin, (3) murros- ja muutosprosessien moniulotteisuuteen sekä (4) erilaisiin ympäröivää ilmiömaailmaa koskeviin tulkintoihin.

Muutosten havaitsemisessa, tulkinnassa ja ennakoinnissa tarvitaan konkreettista dialogia ja vuoropuhelua eri toimijoiden välillä. Yksi avainkysymys kuuluu, miten ihmisten, tiimien ja organisaatioiden tulisi muuttaa toimintaansa vastaamaan paremmin käynnissä olevia muutoksia ja muutospaineita.

VUCA-ilmiöiden lisäksi tässä yhteydessä on syytä nostaa esiin toinen tärkeä avainsana ja näkökulma, joka luo haasteita organisaatioiden ja yhteisöjen kehittämiselle. Ilmiön nimi on MONUMENTTI. Voimme nähdä, miten monista organisaatioista on tulossa (tai jo tullut) kompleksisia systeemisiä kokonaisuuksia sekä samalla jäykkiä, hidasliikkeisiä monumentteja.

Monumenteiksi muuttuneiden organisaatioiden uhkana on usein hidas mutta vääjäämätön halvaantuminen. Syynä ovat erilaiset kankeat laatu- ja tietojärjestelmät, toimintaa suottakin kahlehtivat standardit, ylimoitettu sääntely, kaikkialle tunkeutuva hierarkkisuus ja byrokratia, asioiden liian tiukka kontrolli, ihmisiä uuvuttava raportointi sekä sopimukset ja toimintaa liian tiukasti määrittelevät ja rajoittavat budjetit. Kankeutta voivat lisätä myös vanhat toimintatavat tai toimialan perinteiset käytännöt (”näin on ennenkin tehty”), jäykät ammattikulttuuriset traditiot sekä lait ja sääntely.

Moni organisaatio on helposti takalukossa, koska tilaa uusille muutoksille ei ole – eikä toimintaympäristön muutosten havainnointiin ja analyysiin riitä tarpeeksi aikaa. Paneutuminen ilmiselviinkin muutostarpeisiin ja -prosesseihin on vaikeaa, kun organisaation sisäiset rutiinit ja prosessit vievät helposti lähes kaiken ajan ja energian.

Tällaista organisaatio-oliota voi kyllä kehittää siellä täällä hiukan säätäen (inkrementaaliset parannukset), mutta oikeasti merkittävät korjausliikkeet ja parannustoimet jäävät helposti tekemättä. Monumentissa asiat eivät tapahdu tarpeeksi nopeasti, ketterästi ja joustavasti. Ura tai elämä tällaisessa jähmeässä organisaatiossa ei myöskään sovi uusista ideoista, aloitteista ja innovaatiosta innostuneelle muutosagentille. Niinpä paras ja välttämätön henkilöstöresurssi hakeutuu usein sinne, missä tilaa muutoksille ja kaikupohjaa luovuudelle on enemmän.

Monumentiksi jähmettyneessä organisaatiossa toiminta on hierarkkista, siiloutunutta ja jäykkää. Prosessit kestävät aivan liian kauan, ja muutoksen aikaikkunat ovat pitkiä. Toiminnan keskiössä saattavat olla (keskus)hallinto ja pyrkimys liian tiukkaan kontrolliin – eivät niinkään asiakkaat, työntekijät tai heidän muuttuvat tarpeensa. ”Monumentin” päätöksentekijät ja avaintoimijat voivat myös olla menneen menestyksensä sokaisemia.

Vain muutos on pysyvää. Se, mikä toimi ennen, ei välttämättä toimikaan enää tänään. VUCA ja MONUMENTTI muodostavat yhdessä lähes mahdottoman kokonaisuuden. Pahimmillaan muodostuu tilanne, jossa monumenteiksi muuttuneet jähmeät organisaatiot kipuilevat ja yrittävät selvitä markkinoiden ja toimintaympäristön kiihtyvän muutoksen ja kompleksisuuden sekä yhä vaikeammiksi kasvavien muutospaineiden kanssa. Esimerkkejä olisi Suomessa ja Euroopassakin paljon: monet menestyneet suuryritykset ja omien toimialojensa johtajat ovat menettäneet nopeasti asemiaan markkinoiden ja toimintaympäristön muutosten vuoksi.

Yhä väkevämpien muutospaineiden keskellä ennakointi- ja muutoskyvykkyys nousee tärkeäksi strategiseksi lähtökohdaksi ja menestystekijäksi. Organisaation ennakointikyvykkyys ilmenee parhaimmillaan silloin, kun tulevaisuuden ennakointi on kytketty systemaattisesti kaikkeen organisaation suunnitteluun, toimintaan ja päätöksentekoon. Käytettävissä on runsaasti erilaisia toimintaympäristön ennakoinnin analyysimenetelmiä, joiden valintaan ja yhteensopivuuteen kannattaa kiinnittää kunnolla huomioita (trendi- ja skenaarioanalyysit, heikkojen signaalien tunnistaminen, villien korttien listaus ym.).

Kuten tiedämme, eri alojen mestarit tunnetaan usein myös työkalujen kriittisestä ja huolellisesta valinnasta. Tämä totuus pätee myös toimivien ennakointimenetelmien valintaan. Hyvä analyysimenetelmä on tulevaisuusorientoitunut (futures-oriented), täsmällisiä tuloksia tuottava (accurate), resurssitehokas (resource efficient), objektiivinen (objective), käyttökelpoinen (useful) ja pysyy tehokkaasti aikatauluissa (timely).

Ennakointimenetelmän tulisi parhaimmillaan täyttää edellä mainittu FAROUT-kriteeri. Ennakointiprosesseissa on usein kyse ilmiöiden diagnooseista, prognooseista sekä ennakoitavia ilmiöitä koskevista päätöksentekosuosituksista. Ennakointikyvykkyys voidaan puolestaan jakaa diagnoosikyvykkyydeksi, prognoosi/ennustekyvykkyydeksi sekä päätöksentekokyvykkyydeksi.

Edellä mainittujen näkökulmien ja kyvykkyyksien kehittäminen edistää omalta osaltaan ennakointikyvykkyyden kokonaisasemaa ja konkreettisia mahdollisuuksia organisaatiossa. Voimme myös arvioida organisaation kypsyyttä (foresight maturity).  Sanoin voimme arvioida organisaation kypsyyttä muuttua (change maturity).

Ennakointikyvykkäässä organisaatiossa ei tarvitse hötkyillä eikä juosta päättömästi jokaisen uuden tuulenvireen perässä. Jos yhteistä ymmärrystä lisätään organisaatiossa pitkäjänteisellä, jatkuvalla tulevaisuustyöllä ja ennakoinnilla, myös varmuus ja turvallisuudentunne lisääntyvät. Parhaassa tapauksessa muutokset on yhdessä käsitelty, keskusteltu ja ymmärretty. Uusien haasteiden ilmetessä asiat käydään uudelleen läpi rauhallisesti, dialogisesti, proaktiivisesti ja tulevaisuususkoisesti.

Olennaista on kyetä näkemään eri tilanteissa konkreettiset vaihtoehdot ja vaikutusmahdollisuudet. Muutoskyvykkyys syntyy kyvystä ottaa tunnistetut ja analysoidut muutokset huomioon yhteisön tai organisaation tulevaisuuden suunnittelussa ja käytännön toiminnassa.

Ennakointi- ja muutoskyvykkyys merkitsee osaltaan myös jatkuvien muutosten ja prosessien keskeneräisyyden hyväksymistä. Tärkeitä hyveitä ovat nopeus, joustavuus ja ketteryys. Tulevaisuutta luodaan yhdessä – kokeilujen, heittäytymisen ja uusien aloitteiden kautta. Olennaista on ilmiömaailman kompleksisuuden ja monitulkintaisuuden hahmottaminen. Asiat ovat entistä useammin sekä–että, eivät joko/tai. Ennakointi- ja muutoskyvykkyys vaatii jatkuvaa tulevaisuuden ennakointia, yhteisen ymmärryksen kehittämistä. Perinteinen raporttimuotoinen (ja harvoin tehtävä) ennakointityö ei useinkaan enää riitä.

Vain eettisesti ja ekologisesti kestävä toiminta voi pitkässä juoksussa menestyä. Onnistuneissa prosesseissa korostuvat  ennakoinnin (foresight) ja yhteissunnittelun (co-design) lisäksi eri toimijoiden yhteistyö ja dialogin monisuuntaisuus. Avoimuus, läpinäkyvyys ja itseorganisoituvuus ovat tärkeitä lähtökohtia ja voimavaroja. Yhä tärkeämmiksi osaamisalueiksi nousevat ”oppimaan oppiminen”, jatkuva priorisointi ja tilannetietoinen yhteissuunnittelu. Yksi mielenkiintoinen ilmiönsä ovat konkreettiset tilannehuoneet ja (virtuaali)tilat, joissa simuloidaan yllättäviä tilanteita ja muutosprosesseja.

Nykyajassa ihmiset kokevat suurta tarvetta merkitykselliseen toimintaan sekä yhdessä tekemiseen. Muutoshaasteet ja ketterät prosessit palaavat loppupelissä ihmisiin. Sen vuoksi on erityisen tärkeää pyrkiä hahmottamaan ja ymmärtämään muutoksia yhdessä, yhteisöllisesti ja inhimillisesti.

Summattuna: panostus ihmisten hyvinvointiin, ennakointiosaamiseen ja -menetelmiin sekä osaamisen dynaamiseen kehittämiseen on tärkeä, suorastaan välttämätön investointi.

Teksti: SID-ryhmä